Roland Berger, der bekannte Unternehmensberater, sitzt in seinem Büro, im Rücken ein Bild mit einem auf dem Kopf stehenden Adler von Georg Baselitz, ein Freund des 83-Jährigen. Das Bild passt in die auf dem Kopf stehende Corona-Welt. Berger hat von 1967 an die einzig weltweit führende Strategie-Beratung gegründet und aufgebaut, die keine angelsächsischen Wurzeln hat. Bis 2003 war er Chef des in München sitzenden Unternehmens und leitete danach bis 2010 den Aufsichtsrat. Dann zog sich Berger, der mit einer ehemaligen Journalistin verheiratet ist, auf den Ehrenvorsitz zurück.
Herr Berger, Sie haben Ihre erste Million, natürlich in D-Mark, während des Studiums verdient. Wie stellt man das denn an?
Roland Berger: Ich habe stets hart gearbeitet, ob als Möbelpacker oder Akkordarbeiter bei Siemens.
Doch damit kann man vielleicht eine Studentenbude finanzieren, wird aber nicht Millionär.
Berger: Deshalb bin ich als Student selbst Unternehmer geworden. Ich wollte wissen, ob sich die betriebswirtschaftlichen Vorlesungen auch praktisch anwenden lassen. Und ich wollte schlicht Geld verdienen. Die Uni fiel mir leicht. Ich hatte also Zeit fürs Unternehmertum. So entdeckte ich eine Marktlücke: Ende der 50er-Jahre ging es einigen schon wieder so gut, dass sie in der Lage waren, ihre Wäsche außer Haus zu geben. Sie hatten aber noch nicht genügend Geld, sich eine Waschmaschine zu kaufen. Also habe ich eine Wäscherei in München aufgemacht.
Wie sind Sie an das Startkapital gekommen?
Berger: Meine Mutter, damals Geschäftsführerin bei einem Münchner Möbelhändler, war so vertrauensvoll, für einen Kredit über 35.000 D-Mark zu bürgen. Mit dem Geld habe ich Maschinen gekauft und die Wäscherei eingerichtet. Auch investierte ich eigene gesparte 5000 D-Mark. Wenn ich Pleite gegangen wäre, wäre auch meine Familie pleite gewesen. Denn ich war noch nicht volljährig und die Wäscherei lief auf den Namen meiner Mutter.
Als Student waren Sie auch im Alkohol-Business tätig.
Berger: Ich habe einen Spirituosen-Discounter gegründet.
Eine Art Aldi für Whiskey und Gin?
Berger: Das Nachfragepotenzial für internationale Luxusspirituosen wie Cognac, Whisky, Wodka und Champagner war riesig. Aber diese Getränke waren 70 bis 100 Prozent teurer als die schon hochpreisigen deutschen, die der Preisbindung unterlagen. Die große Geschäftschance bestand nun darin, Importgetränke in preislicher Nähe zu deutschen Spirituosen zu verkaufen.
Wie lief das hochprozentige Geschäft?
Berger: Sehr gut. Die Nachfrage in den vier Monaten, in denen ich das Geschäft betrieben habe, war hoch. Da kamen Kunden aus Baden-Württemberg in einem 600er-Mercedes zu uns. Solche Kunden kauften kistenweise Whiskey und Champagner. Der billigste Whiskey kostete im Handel um die 25 D-Mark. Wir haben ihn für 17,99 D-Mark verkauft.
Warum sind Sie dann nicht Chef eines Getränkemarkt-Konzerns oder einer Wäscherei-Kette, sondern Unternehmensberater geworden?
Berger: Ich wollte nicht im Wäscherei- und Spirituosen-Business bleiben. Das war mir intellektuell zu anspruchslos. Eine Kundin meiner Wäscherei hat mir damals dabei geholfen, Unternehmensberater zu werden. Der Dame, einer 74-jährigen Baronin, habe ich die saubere Wäsche geliefert. Sie fragte mich, was ich einmal werden wolle – na, jedenfalls kein Wäscherei-Millionär. Ich erzählte der Dame, dass ich mich im Studium mit der Ausgliederung betrieblicher Funktionen an Dritte beschäftigt und dabei vom Beruf des Unternehmensberaters gehört hatte. Die Baronin wusste, dass ich Italienisch sprach und erzählte mir, dass ihr Sohn bei einer Unternehmensberatung in Mailand arbeitete. Sie stellte den Kontakt her. Ich habe mich dann dort beworben und wurde genommen.
Was haben Sie dann mit Ihrer Wäscherei und dem Spirituosen-Discounter gemacht?
Berger: Ich habe beide Geschäfte verkauft. Für die Wäscherei bekam ich 600.000 D-Mark, für den Spirituosen-Discounter einige hunderttausend D-Mark. Ich war also früh D-Mark-Millionär.
So läuft's Business, würde Franz Beckenbauer sagen. Waren Ihre Eltern stolz auf Sie?
Berger: Meine Eltern waren damals schon geschieden. Meine Mutter war sehr stolz auf mich, mein Vater etwas weniger.
Warum das denn?
Berger: Er war der konservativen Auffassung, dass man, ehe man ein Unternehmen berät, erst einmal eines erfolgreich geführt haben sollte. Da ist natürlich was dran, aber man muss ja auch keine Theaterstücke schreiben, um Theaterkritiker zu werden. Ich hatte jedenfalls ausreichend Selbstvertrauen, um mich 1967 mit der nach mir benannten Unternehmensberatung in München selbstständig zu machen. Zuvor hatte ich viereinhalb Jahre für eine italienisch-amerikanische Strategieberatung gearbeitet und dort viel Geld verdient.
Sie sagen bis heute, ihr Vater sei für Sie ein moralisches Vorbild. Doch das Handelsblatt hat enthüllt, dass Ihr Vater, anders als Sie es dargestellt haben sollen, kein Opfer, sondern ein Begünstigter des NS-Regimes gewesen sein soll.
Berger: Ich habe immer gesagt, dass mein Vater Parteigenosse und ab 1936 Finanzchef der Hitlerjugend war. Mitte 1939 ist er aus diesen Ämtern ausgeschieden, wurde zunächst Prokurist bei der Deutschen Knäckebrot AG und dann Generaldirektor bei Anker-Brot in Wien. Mein Vater legte nach seinen Worten aus religiösen Gründen und wegen der Reichskristallnacht seine Ämter sieben Monate nach diesem Horror nieder.
Aber wie kamen Sie dann darauf, er sei auch ein Opfer der Nazis?
Berger: Weil ich als Kind regelmäßig miterlebte, wie die Gestapo unser Haus durchsucht hat. Ich habe in der Darstellung der Vita meines Vaters nur eines falsch dargestellt: Er trat nicht 1939 aus der NSDAP aus, als er seine Ämter niederlegte, sondern wurde 1944 ausgeschlossen. Ich habe die Geschichte meines Vaters vom Historiker Michael Wolffsohn aufarbeiten lassen. Mein Vater, so viel steht fest, wurde spätestens seit Juni 1942 von Gestapo und NS-Justiz gequält. Am Ende hat ihn die Gestapo in München inhaftiert – eine Tatsache, die bei der Berichterstattung unter den Tisch gefallen ist.
Was sind die Lehren für Sie aus dieser Zeit?
Berger: Das Schlimmste, was ich in der NS-Zeit bewusst erlebt habe, war, als zu Kriegsende rund 200 abgemagerte Menschen durch unser Dorf getrieben wurden. Sie flehten um Brot. Diese Menschen wurden einige Tage später erschossen. Ihre Gesichter habe ich nie vergessen. Mir wurde früh klar: Wir brauchen Menschenrechte, individuelle Freiheit, einen Rechtsstaat und Meinungsfreiheit, kurz: eine echte Demokratie. Dafür habe ich mich mein Leben lang engagiert.
Sie haben nicht nur Unternehmen, sondern viele Spitzen-Politiker demokratischer Staaten beraten. Ist die Bundesregierung in ihrer Corona-Politik gut beraten? Es werden ja immer größere Zweifel am Krisen-Management von Merkel, Spahn & Co. laut.
Berger: Ich glaube, dass die Politik sich im vergangenen Frühjahr beim ersten harten Lockdown, wenn man Schulnoten vergibt, eine Zwei Plus verdient hat.
Welche Zensuren verteilen Sie für den zweiten, harten Lockdown?
Berger: Was die Teil-Lockdowns im Oktober und November und den aktuellen Dreiviertel-Lockdown betrifft, würde ich eher die Note Vier vergeben. Es wäre vermutlich besser gewesen, das Land für sechs Wochen im Dezember und Januar komplett dicht zu machen, wie es auch Wissenschaftler rund um Ifo-Chef Clemens Fuest gesagt haben. Der dadurch entstandene wirtschaftliche Schaden hätte sich wohl schnell wieder aufholen lassen. Gesunde, voll leistungsfähige Menschen hätten produzieren und wieder konsumieren können und die Wirtschaft wäre so wieder gewachsen. Nun haben wir einen Schrecken ohne Ende. Schon im Sommer hätte man sich der Alten- und Pflegeheime und anderer Hochrisikogruppen annehmen müssen. Ich verstehe nicht, warum einige Ministerpräsidenten Bundeskanzlerin Angela Merkel seinerzeit bei ihren strikteren Corona-Plänen ausgebremst haben.
Wie sieht die Wirtschaftswelt nach Corona aus?
Berger: Nach Corona ergeben sich wirtschaftspolitisch vier wichtige Themen: Erstens müssen wir nach all der staatlichen Einflussnahme auf die Wirtschaft bis zur Beteiligung an Unternehmen den Weg zurück zur sozialen Marktwirtschaft finden. Vor Corona lag die Staatsquote bei 47 Prozent, jetzt sind es 54 Prozent. Der Staat mischt als Akteur viel zu viel direkt mit. Zweitens Digitalisierung: Hier liegt Deutschland global weit zurück, etwa bei der Anwendung Künstlicher Intelligenz. Dass die Impf-Programme so zögerlich angelaufen sind, liegt auch daran, dass die Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung weit hinterherhinkt. Nach Corona wird als drittes großes Thema der Klimaschutz stark in den Vordergrund treten müssen. Und als viertes Mega-Thema sehe ich den in der Pandemie erneut gewachsenen Graben zwischen Arm und Reich. Das gefährdet den gesellschaftlichen Frieden und Zusammenhalt unserer Bürger. In einer sozialen und ökologischen Marktwirtschaft darf keiner durchs Netz fallen. Und gerade Kinder und Jugendliche aus sozial schwächeren Familien leiden besonders unter den Folgen der Pandemie, wenn monatelang Kitas und Schulunterricht ausfallen. Die Chancenungerechtigkeit in der Bildung wächst weiter, mit immensem Schaden für die Volkswirtschaft und für die persönlichen Biografien der jungen Menschen.
Genau um solche Schüler kümmern Sie sich mit der nach Ihnen benannten Stiftung, in die sie 50 Millionen Euro aus ihrem Privatvermögen gesteckt haben.
Berger: Mir ist es ein Anliegen, begabte, lernwillige und engagierte Kinder und Jugendliche aus sozial benachteiligten Familien auf ihrem Bildungsweg von der Grundschule bis zum Abitur zu fördern. Wir betreuen mittlerweile sehr erfolgreich 700 Stipendiatinnen und Stipendiaten. Fast alle Schüler schaffen den Übertritt von der Grundschule ins Gymnasium oder in die Realschule. Die Abiturnoten unserer Schüler sind besser als im Durchschnitt der jeweiligen Bundesländer. Unsere Projektleiter und ehrenamtliche Mentoren kümmern sich um diese Kinder und Jugendlichen. So ermöglichen wir jungen Menschen, bei denen es zu Hause oft keine kulturelle Teilhabe und wenig Anregungen gibt, einen talentgerechten Schulabschluss und letztlich den Schritt in die Bildungsgesellschaft.
Wie geht es den von Ihnen geförderten Schülern in Corona-Zeiten?
Berger: Sie werden besonders betreut. Unsere Schüler sind digital unterwegs. Jeder hat ein eigenes iPad und eine eigene E-Mail-Adresse. Über unser Intranet tauschen sich die Stipendiaten untereinander und mit ihren rund 400 Betreuern und Mentoren aus. Sie lernen ab der ersten Klasse Grundschule den Umgang mit Computern, Programmieren und Codieren. Sind die Schulen an das Internet angeschlossen, können unsere Kinder mit ihren Lehrern digital kommunizieren. Doch die meisten Einrichtungen sind nicht so weit und schicken den Schülern noch schriftlich Aufgaben und Unterlagen zu. Von unseren Kindern fällt jedenfalls keines in dieser schwierigen Zeit zurück.
Man könnte meinen, hier engagiert sich ein einst schlechter Schüler, der es nicht leicht hatte und reich geworden ist, für heutige Leidensgenossen. Doch Sie waren ziemlich gut in der Schule.
Berger: Ich hatte das Glück aus einer Familie mit entsprechendem Bildungshintergrund zu kommen. Ich habe ein exzellentes Abitur gemacht und mein Betriebswirtschaftsstudium als Bester abgeschlossen. Und ich habe kein Schmalspurstudium absolviert, sondern auch philosophische, historische und kunst- wie theaterwissenschaftliche Vorlesungen besucht. Ich weiß, wie wichtig Bildung ist. Später wurde mir die bildungspolitische Schieflage in Deutschland bewusst: So machen 80 Prozent aller Akademiker-Kinder Abitur, aber nur gut 20 Prozent der Kinder aus Nicht-Akademiker-Familien. Das ist für mich der Ursprung der sozialen Ungerechtigkeit in Deutschland.
Kann Deutschland trotz all Ihrer Bedenken gestärkt aus der Krise hervorgehen, wie es schon einmal nach der Finanzmarkt-Krise der Fall war?
Berger: Wir werden auch aus der Corona-Krise gestärkt hervorgehen. Das setzt aber voraus, dass wir in einer vernünftigen Zusammenarbeit zwischen Staat, Wissenschaft und Wirtschaft die Jahrhundert-Themen des Technologiewandels angehen. Wir müssen also eine sozial-ökologische High-Tech-Marktwirtschaft werden, die Digitalisierung ausbauen und den Klimawandel stoppen. Unsere Wirtschaft kann diesen digitalen Wandel bewältigen, auch wenn es noch Defizite zumal bei kleinen und mittleren Unternehmen gibt. Die deutsche Gründerszene macht mir Hoffnung. Das zeigen schon Impfstoff-Firmen wie Biontech und Curevac. Was die Künstliche Intelligenz betrifft, ist unsere Forschung weltweit führend. Das Problem liegt hier wie so oft in der Anwendung. Die größten Handicaps sind eine nicht-funktionierende digitale Verwaltung sowie die mangelnde unternehmerische und technologische Risikobereitschaft unserer Bürger.
Sie haben viele Politiker beraten, ob Kanzler wie Helmut Kohl, Gerhard Schröder oder Kanzlerin Angela Merkel. Auch Ministerpräsidenten wie Edmund Stoiber, aber auch der frühere EU-Kommissionspräsident Jean-Claude Juncker haben auf Ihre Expertise gesetzt. Wer war am zugänglichsten für Ratschläge?
Berger: Das hängt vor allem davon ab, ob ein Politiker einen starken Gestaltungswillen hat, also als „Leader“ gewillt ist, unabhängig von der jeweiligen Koalition und dem Mainstream in Medien und Gesellschaft seine Ideen durchzusetzen. Manche Politiker lassen sich primär von Meinungsumfragen leiten und sind daher eher beratungsresistent. Denn meine Ratschläge als Berater stammen nicht von Allensbach, sondern sind Resultat eigener Analysen und Überlegungen.
Nennen Sie doch Namen.
Berger: Natürlich sind Politiker wie Gerhard Schröder und Edmund Stoiber, die ihr Land gestalten wollen, leichter zu beraten. Sie sind „Macher“ und entscheiden: Das machen wir so. Oder: Das geht gar nicht. Oder: Ich versuche dafür eine Mehrheit zu organisieren. Ein Beispiel: Unter Schröder war ich Mitglied der Rürup-Kommission. Diese hatte damals die Idee, die Zahnheilkunde aus der gesetzlichen Krankenversicherung herauszunehmen, weil Zahnprobleme oft auf mangelnde Pflege zurückgehen.
Was hielt Schröder von der rebellischen Idee? Hat es geknirscht?
Berger: Schröder sagte zu mir: Roland, das kann ich nicht machen. Ich habe meinen Wählern auf dem Marktplatz in Hildesheim versprochen, dass, solange ich Bundeskanzler bin, keiner um seine Zähne Angst haben muss. Das sind klare Antworten. Das Thema war vom Tisch.
Schröder ist ein direkter Typ. Er hat Sie auch einmal gefragt, ob Sie sein Bundeswirtschaftsminister werden wollen.
Berger: Doch er hat leider nicht auf meine Antwort gewartet, sondern es gleich den Medien kommuniziert. Bundeswirtschaftsminister zu werden, hatte er mir während der Hannover Messe bei einem Abendessen angeboten. Ich bat um Bedenkzeit.
Warum haben Sie nicht zugegriffen?
Berger: Weil die SPD gespalten war zwischen Schröder und den Linken in der Partei, an denen Schröder am Ende auch gescheitert ist. Zudem war mir klar, wie schwer es ist, als Quereinsteiger in einer Bundesregierung Erfolg zu haben. Denn jeder Abgeordnete mit Stallgeruch meint natürlich, jetzt sei er dran, Minister zu werden. Außenseiter haben es da schwer.
Wie so etwas ausgehen kann, sieht man ja am „Fall Friedrich Merz“, der lange weg war und glaubte, an die Parteispitze durchmarschieren zu können.
Berger: Er hat letztlich nicht die Mehrheit des Establishments in der CDU gewonnen – trotz seiner herausragenden Fähigkeiten, seiner Führungskraft und starken Persönlichkeit.
Und wie beurteilen Sie Angela Merkel?
Berger: Angela Merkel wird als Bundeskanzlerin in der Geschichte unseres Landes einen wichtigen Platz einnehmen. Sie ist die erste Frau, die erste Ostdeutsche und die erste Naturwissenschaftlerin in dieser Position. Sie hat viel für den Ruf Deutschlands in der Welt getan und unser Land gut durch die Weltfinanzkrise in den Jahren 2008 und 2009 geführt. Ihr sind aber auch Fehler unterlaufen. Namentlich die teilweise Rückabwicklung der Agenda-Reformen von Gerhard Schröder und der Linksruck der CDU. Dazu die missglückte Energiewende und das Missmanagement bei der Flüchtlingskrise. Last but not least der Mangel an Visionen für die europäische Integration sowie Stagnation und Rückschritte bei der Entwicklung der EU.
Sie haben viele Unternehmen beraten. Was lief gut und was ging daneben?
Berger: Mein Durchbruch als damals noch unbekannter Berater kam mit dem Zusammenschluss fünf kleinerer Reiseveranstalter zum Reisekonzern TUI Ende der 1960er-Jahre. Ich hatte erkannt, dass sich das kapitalintensive Charter-Urlaubsgeschäft enorm entwickeln würde und es dazu eine gewisse Größe am Markt braucht, wie eben die TUI. Das Konzept haben wir damals nicht nur entwickelt, sondern auch bei der Umsetzung geholfen. Als Berater haben wir zudem die deutsche Autoindustrie bei ihrem erfolgreichen Weg nach Asien begleitet, allen voran Volkswagen. In den 1990er-Jahren haben wir die Lufthansa bei ihrer Sanierung und Privatisierung unterstützt. All dies waren Erfolge.
Und welche Aktionen gingen schief? Sie haben ja untergegangene Baukonzerne wie Holzmann beraten und standen auch helfend bei der letztlich gescheiterten Ehe zwischen Daimler und Chrysler zur Seite.
Berger: Ich erinnere mich nicht an nennenswerte Misserfolge in der Beratung. Unsere Konzepte sind ja gemeinsam mit den Kunden entstanden und wurden im Idealfall auch gemeinsam mit ihnen umgesetzt.
Haben Sie wirklich keine Fehler gemacht? Roland Berger war ja nach der Wende beratend bei der Treuhand tätig. Hier ist die Kritik gerade in Ostdeutschland nach wie vor groß.
Berger: Die Treuhand hat einen Super-Job gemacht. So eine Institution gab es ja bis damals nicht. In einem Düsseldorfer Hotel hatten Treuhand-Chef Detlev Karsten Rohwedder und ich Modelle für die Struktur der Treuhand auf kleinen Hotel-Blöcken skizziert. Roland Berger hat schließlich rund 900 mittelständische Unternehmen in Ostdeutschland privatisiert und viele große Kombinate saniert.
Doch die Kritik an der Arbeit der Treuhand verstummt nicht. Von einer Abwicklung der ostdeutschen Wirtschaft ist die Rede. Noch einmal: Was hätten Sie besser machen können?
Berger: Die Politik hätte, unter Inkaufnahme enormer Subventionen, die Restrukturierung und Privatisierung der Unternehmen zeitlich strecken können. Das hat die mutige Frau Breuel damals Gott sei Dank nicht getan. Der Hauptfehler bestand darin, dass ein Quasi-Kartell aus westdeutschen Konzernen und Gewerkschaften viel zu schnelle Lohnerhöhungen im Osten förderte. Man wollte so verhindern, dass ausländische Konzerne als Wettbewerber nach Ostdeutschland kommen und dass niedrigere Löhne im Osten Druck auf das westdeutsche Lohnniveau ausüben würden. Die japanischen Autohersteller standen ja schon Gewehr bei Fuß. Natürlich freuten sich die ostdeutschen Arbeitnehmer zunächst über die höheren Löhne. Ihnen war aber nicht klar, dass dies zu hoher Arbeitslosigkeit und der Abwanderung junger Leute gen Westen führen würde.
Was waren die Folgen?
Berger: Den höheren Löhnen der ostdeutschen Arbeitnehmer stand eine im Vergleich zu Westdeutschland deutlich niedrigere Produktivität gegenüber. Die ostdeutsche Wirtschaft war dadurch nicht wettbewerbsfähig. Viele Unternehmen mussten liquidiert werden, eine massive Deindustrialisierung setzte ein. Genau davor hatte Roland Berger die Regierung unter Helmut Kohl in einem entsprechenden Papier gewarnt. Doch unsere Studie verschwand in einer Schublade. Ein Beispiel: In der DDR arbeiteten zur Zeit der Wende rund 400.000 Beschäftigte in der Textilindustrie. Am Ende der Treuhand waren es noch 4000.
Zu dem Zeitpunkt war die Textilindustrie in West-Deutschland schon zu großen Teilen verschwunden, hatte also die Deindustrialisierung ihrer Branche schon hinter sich.
Berger: Viele deutsche Textilhersteller, auch aus dem Augsburger Raum, könnte es noch geben, wenn sie rechtzeitig ihre Fertigung ins Ausland verlagert hätten, etwa in die kostengünstigere Türkei und später nach Asien, wie Roland Berger das nahelegt hatte. Sie hätten dann ihren Hauptsitz in Deutschland behalten. Hier wären die im Ausland hergestellten Waren entwickelt, designt und vermarktet, die Finanzen gemanagt und die Konzerne geführt worden. Die qualifizierten Arbeitsplätze wären also im Land erhalten geblieben.
War der Niedergang deutscher Bau-Konzerne, die Sie ja auch beraten haben, aufzuhalten?
Berger: Die deutschen Bau-Konzerne waren nicht innovativ genug. Sie haben zum Beispiel meist nicht genügend kostengünstigere Fertig-Elemente eingesetzt und keine Prozesse verschlankt und später digitalisiert. Oft lag es auch am Management. Holzmann etwa gehörte der Deutschen Bank. Dadurch glaubte man wohl in gewisser Weise vor einer Pleite immun zu sein. So eine Unternehmenskultur trägt nicht unbedingt zu Leistungsbereitschaft und Innovationskraft bei.
Wie wird man ein Netzwerker wie Sie, der so viele Politiker und Manager kennt?
Berger: Man wird nicht als Netzwerker geboren. Man muss zuhören und auf Menschen eingehen können, ja sie mögen. Mich interessiert, was andere bewegt, und ich stelle mich auf sie ein. Wenn man einem Klienten Ratschläge erteilt, sollte man nicht als erstes dessen Schwächen aufzeigen, sondern die Zukunftschancen und -strategien. Oder wie es der französische Dichter Antoine de Saint-Exupéry sagte: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“
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