Herr Greiner, seit Mai vergangenen Jahres stehen Sie an der Spitze der Modehauskette Wöhrl. Nach der Insolvenz und der dramatischen Rettung ist es nun auffällig ruhig um das Unternehmen geworden, das mit Ihnen wieder in Familienhand ist. Was haben Sie als neuer Chef im ersten halben Jahr in die Wege geleitet?
Christian Greiner: Es ist, denke ich, sehr wichtig, dass man nach so einer turbulenten Zeit für die Mitarbeiter, aber auch für die Kunden wieder Ruhe einkehren lässt. Schließlich war Wöhrl über Jahrzehnte ein solides Unternehmen, ein Fels in der Brandung. Dann kamen plötzlich die radikalen Einschnitte. Das bedeutete für alle, vor allem aber für die Mitarbeiter, eine extreme Zäsur.
Wie stehen Sie nun wirtschaftlich da?
Greiner: Vor kurzem konnten wir bereits vermelden, dass wir wieder schwarze Zahlen schreiben. Das ist eine tolle Basis, um nun darauf aufzubauen. Und auch der Start in das neue Geschäftsjahr mit dem Weihnachtsgeschäft ist planmäßig gelaufen. Wir sind also auf einem guten Weg und arbeiten auch operativ wieder profitabel.
Und was haben Sie nun erneuert?
Greiner: Ich alleine habe nichts vom ersten Tag an auf den Kopf gestellt. Schließlich hat Wöhrl ja eine solide Basis, tolle Mitarbeiter, ein gutes Filialnetz und eine sehr treue Zielgruppe. Daher haben wir gesagt, wir möchten uns fokussieren.
Auf was?
Greiner: Auf bessere Sortimente, die klarer zu unserer Zielgruppe passen.
Wer ist denn Ihre Zielgruppe?
Greiner: Die ganze Familie. Wir bieten Markenmode im gehobenen Mittelpreissegment für jede Altersgruppe. Wir sind kein überteuertes Luxuskaufhaus. Das waren wir nie und das wollen wir nicht werden. Wir bieten Eigenmarken, die es nur bei uns gibt, und uns zeichnete immer eine gute Qualität und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis aus.
Aber die Konkurrenz in der Modebranche ist riesig. Was ist das Besondere an Wöhrl?
Greiner: Der persönliche Kontakt zeichnet uns aus. Das war schon bei meinem Großvater, der ja Wöhrl gegründet hat, das Erfolgsrezept. Darauf besinnen wir uns wieder. Der Mensch, der Kunde, steht bei uns im Mittelpunkt. Das unterscheidet uns auch von den vielen Online-Angeboten. Dort bekommen Sie Produkte in einer Vielfalt, die ist nicht zu übertreffen. Aber eine gute Beratung, einen Menschen als Ansprechpartner, finden Sie im Internet nicht.
Stellen Sie dann mehr Personal ein?
Greiner: Nein, wir stellen nicht mehr ein, aber wir schulen wieder mehr, um die Service-Qualität zu verbessern. Außerdem haben wir uns ja von Sinnleffers wieder getrennt. So können die Mitarbeiter, gerade vom Einkauf und der Verwaltung, wieder ihren Fokus zu hundert Prozent auf die Wöhrl-Zielgruppe legen.
Aber reicht das aus, wenn man bedenkt, wie sehr der Handel gerade in den Innenstädten kämpft?
Greiner: Fakt ist: Ich glaube an den stationären Handel in den Innenstädten. Ansonsten würde ich mich bei Wöhrl nicht engagieren. Und ich glaube auch, dass Innenstädte für Menschen wichtig sind. Sie wollen in Restaurants gehen, sich treffen. Und Menschen gehen ja nicht nur in die Stadt, weil sie dringend Socken brauchen, da sie sonst frieren. Einkaufen hat mit Emotion zu tun, es ist eine Freizeitbeschäftigung. Doch klar ist meiner Ansicht nach auch: Die Geschäfte allein können die Innenstädte nicht retten. Hier sind auch die Städte gefragt, um attraktiver zu werden. Es müssen beispielsweise eine gute Erreichbarkeit und Parkplätze geschaffen werden. Es müssen interessante Veranstaltungen stattfinden. Ich habe oft den Eindruck, dass es hier an Kreativität fehlt und dass nicht genügend Geld in die Hand genommen wird.
Doch auch Wöhrl muss ein tolles Ambiente bieten…
Greiner: Natürlich. Deswegen haben wir zum Beispiel auch eine neue Mitarbeiterin eingestellt, die Expertenwissen für die Warenpräsentation mitbringt. Und selbstverständlich optimieren wir unsere einzelnen Häuser. In Nürnberg beispielsweise haben wir jetzt die Beleuchtung auf LED-Technik umgestellt. Wir werden peu à peu auch starke neue Marken-Shops in unseren Häusern einrichten. Wir werden unsere Eigenmarken stärken. Und natürlich schauen wir, in welchen Häusern wir neue Erlebniselemente einrichten.
Was heißt das?
Greiner: In Nürnberg haben wir jetzt beispielsweise Shops mit Ledertaschen. Dort werden wir auch den Gastronomiebetrieb optimieren. Aber wir sind auch offen für Partner mit anderen Produktwelten wie Geschenkartikel, auch ein Friseur, eine Parfümerie sind denkbar. Es muss aber immer zum Standort passen.
Wie viel Geld investieren Sie?
Greiner: Da kann ich keine Summe nennen. Wie gesagt, wir schauen uns jedes Haus an und entscheiden, wo Optimierungsbedarf ist. Wir möchten ganz gezielt investieren.
Sie sitzen auch im Vorstand von Ludwig Beck in München und sind Geschäftsführer der Herrentextilkette Wormland. Ist das nicht alles ein bisschen viel, vor allem, wenn man Wöhrl auf Erfolgskurs bringen will?
Greiner: ((lacht)Ich verantworte bei Wöhrl ja nicht die Geschäfte allein. Auch teile ich mir meine Zeit sehr effizient auf. Und diese Vielschichtigkeit befruchtet sich gegenseitig. Wenn beispielsweise etwas bei Ludwig Beck oder Wormland gut läuft, dann kann ich sagen, probieren wir es doch bei Wöhrl mal aus.
Und ganz nebenbei haben Sie noch Zeit, um selbst Musik zu machen…
Greiner: Ja, ich habe ein kleines Musik-Label und ich habe noch eine eigene Marketingagentur. Außerdem bin ich im Aufsichtsrat der Dormero-Hotelkette, die meinem Bruder gehört. Ich bin in verschiedenen Dingen involviert, sehr neugierig und versuche, unkonventionell über Ecken zu denken. So bekomme ich keinen Tunnelblick, schaue nicht nur mit der Textilbrille auf Wöhrl, was meiner Meinung nach gut ist. Immer, wenn man über den Tellerrand blickt, sieht man Innovationen.
Wenn Sie sagen, wie wichtig die Mitarbeiter sind, wie reagieren Sie dann, wenn Verdi Ihnen Tarifflucht und eine schlechte Bezahlung vorwirft?
Greiner: Das stimmt nicht, was Verdi da behauptet. Unsere Mitarbeiter erhalten ein Fixum und können sich mit ihrer persönlichen Leistung zusätzlich Provisionen erarbeiten. Damit liegt das Gros unserer Mitarbeiter über dem Branchenschnitt. Verdi hat gerade mit den Streiks während der Insolvenz, also während der schwierigsten Phase, in der ein Unternehmen stecken kann, gezeigt, dass es ihnen nicht um das Wohl des Unternehmens geht.
Sind die Arbeitsplätze Ihrer circa 1700 Mitarbeiter in den 30 verbliebenen Wöhrl-Häusern – darunter ist auch eines in Augsburg – denn sicher?
Greiner: So wie es jetzt aussieht, sind die Arbeitsplätze absolut sicher.
Ihr Vater, Hans-Rudolf Wöhrl, steht Ihnen beratend zur Seite. Bei welchen Entscheidungen berät er Sie?
Greiner: Ich habe zu meinem Vater ein extrem enges Verhältnis. Ich würde sagen, wir sind heute beste Freunde. Bei mir war es schon immer so, dass ich die unternehmerischen Erfahrungen meines Vaters und auch meines Großvaters geschätzt habe. An so viel Wissen und Erfahrung kostenlos und einfach heranzukommen, habe ich stets als Geschenk empfunden. So tauschen mein Vater und ich uns über alles aus. Es ist auch extrem verknüpft bei uns, ich bin mit ihm beispielsweise im Beirat unserer Immobilienfirma. Und mit seiner Frau, Dagmar Wöhrl, die ja Juristin ist, gibt es ebenfalls diesen positiven Austausch. So gebe ich ihr Tipps bei Investments aus der Fernsehshow „Die Höhle der Löwen“.
Sie heißen Greiner, wie Ihre Mutter. Wäre es für Sie in der Wirtschaft nicht einfacher gewesen mit dem bekannten Namen Wöhrl?
Greiner: Ich habe es eher andersherum empfunden. Natürlich bekommen Sie mit so einem Namen von vornherein mehr Aufmerksamkeit. Aber Sie müssen stets fürchten, in eine bestimmte Schublade gesteckt zu werden. Und mir war es immer wichtig, dass mich die Leute danach beurteilen, was ich mache und wie.