Herr Roselieb, Deutschland befindet sich seit dem Ausbruch von Corona bis jetzt hin zum Ukrainekrieg samt Inflation und drohender Energieknappheit in einer Dauerkrise. Aber ist das womöglich nur ein gefühlter Zustand? Haben wir uns nicht auch vorher schon ständig in Krisen gefühlt?
Frank Roselieb: Ich erlebe gerade sehr viele Déjà-vus. Explodierende Energiepreise? Gut bekannt aus den beiden Mineralölpreiskrisen 1973 und 1979. Pandemien? Habe ich in meiner Amtszeit schon ein knappes halbes Dutzend erlebt, glücklicherweise jedoch nicht alle so folgenschwer wie Corona. Angriffskriege in Europa mit grausamen Kriegsverbrechen? Gab es schon ein Jahr nach der deutschen Wiedervereinigung von 1991 bis 2001 im ehemaligen Jugoslawien.
Was sind denn die konkreten Kennzeichen einer Krise?
Roselieb: Wir unterscheiden zwischen Krisen und Katastrophen. Von Krisen sprechen wir immer dann, wenn durch interne oder externe Ereignisse akute Gefahren drohen für Lebewesen – also Menschen und Tiere, für die Umwelt, für Vermögenswerte wie Gesellschaftsvermögen oder Steuergelder. Für eine „echte“ Katastrophe treten noch zwei weitere Merkmale hinzu: Ein drohender oder eingetretener Massenanfall von Verletzten oder Toten sowie die Überforderung der einzelnen Organisation. Bildlich gesprochen reichen die Kräfte der örtlichen Gefahrenabwehr – etwa der Feuerwehr – oder der betrieblichen Notfallorganisation – etwa ein Krisenstab – nicht mehr aus, um die Situation zu bewältigen. Aus dieser Perspektive sind die Corona-Pandemie oder der Russland-Ukraine-Krieg echte Katastrophen. Demgegenüber ist die befürchtete Energiemangellage im Herbst zunächst nur eine Krise.
Wie sieht sinnvolles Krisenmanagement aus?
Roselieb: Dafür gibt es mittlerweile sogar eine DIN-Norm – die DIN CEN/TS 17091. Gutes Krisenmanagement basiert demnach auf vier Säulen: der operativen Krisenbewältigung, also der eigentlichen Problemlösung; der begleitenden Krisenkommunikation; einem gehörigen Maß an Krisenpsychologie und schließlich einem solide austariertem Krisenrecht. Außerdem durchläuft es vier Phasen – von der Krisenprävention über die Krisenfrüherkennung und Krisenbewältigung bis hin zur Krisennachbereitung. Was davon tatsächlich sinnvoll und machbar ist, entscheidet sich in der Praxis.
Was heißt das?
Roselieb: Krisenmanagementsysteme laufen selten störungsfrei ab. Bereits bei der Krisenprävention fehlt es vielen Organisationen oft an hinreichendem Problembewusstsein – frei nach dem Motto „Wird schon nichts passieren“. In der akuten Krisenbewältigung merken viele Organisationen, dass sie schon rein quantitativ völlig überlastet sind, tauchen ab oder reagieren zu wenig emotional auf Anfragen der Öffentlichkeit, zeigen also etwa kein Bedauern. Andererseits ist auch zu viel Perfektionismus gutem Krisenmanagement abträglich, denn dann verlieren sich die Entscheidungsträger schnell im Detail und lassen den Blick auf das große Ganze vermissen. In der Praxis haben sich daher 80-Prozent-Lösungen bei der Krisenprävention bewährt. Die restlichen 20 Prozent, für die keine Szenarien oder Ablaufpläne ausgearbeitet wurden, lassen sich meist mit der Vorbereitung der anderen 80 Prozent ganz gut lösen.
Was sind die Hauptfehler?
Roselieb: Wir beobachten immer wieder drei Typen von Fehlern. Erstens: im operativen Bereich Entscheidungsschwäche. Weil weitreichende Krisenentscheidungen auf Basis einer oft dünnen Informationsbasis getroffen werden müssen, entscheiden Führungskräfte häufig gar nicht oder viel zu spät. So geschehen im Kreis Ahrweiler in Rheinland-Pfalz: Während der Flutnacht im Juli 2021 hat der zuständige Landrat erst um 23.09 Uhr Katastrophenalarm ausgelöst. Andere Kreise haben das bereits Stunden vorher gemacht und damit mutmaßlich viele Menschenleben gerettet.
Welche Fehler sind noch gemeint?
Roselieb: Zweitens: im kommunikativen Bereich ein gefährliches Informationsvakuum. Krisenzeiten fordern den Menschen oft beträchtliche Einschränkungen ab. Sie erwarten daher im Gegenzug auch zeitnahe Informationen über die nächsten Schritte. Und Drittens: mangelnde Empathie. Da bezeichnet ein Chemieunternehmen einen ausgetretenen Stoff in einer Pressemitteilung als „mindergiftig“. Stirbt man dann nur ein wenig? Im Lichte solcher Sprachbilder fühlen sich die Anwohner nicht ernst genommen.
Viele Menschen erleben die Führung dieses Landes als nicht ausreichend befähigt, Krisen zu lösen. Stimmt das wissenschaftlich betrachtet überhaupt?
Roselieb: Auch da hilft zunächst ein Blick in die DIN-Norm für „gutes“ Krisenmanagement. Einerseits war die eine Hälfte der Bundesregierung bereits an der vorherigen Regierung beteiligt. Hinreichende Praxiserfahrung im Umgang mit Krisen sollte also vorhanden sein. Auch bei dem fachbezogenen Sachverstand sieht es – zumindest bezogen auf die Corona-Pandemie – mit Karl Lauterbach als Gesundheitsökonom gut aus. Wirkliche Sorgen machen uns aber andererseits die von Krisenmanagern geforderten Eigenschaften „schnelles Akzeptieren neuer Realitäten“ und „hinreichender Pragmatismus“. Hier gibt die Bundesregierung gar kein gutes Bild ab. Da hält etwa Wirtschaftsminister Habeck stoisch am Atomausstieg fest, obwohl neue Zeiten auch eine neue Bewertung der Lage erfordern.
Was würden Sie denn dem viel zitierten Ottonormalverbraucher raten, wie er mit der Inflation und der Energiekrise umgehen kann?
Roselieb: Nach mehr als zwei Jahrzehnten Krisenforschung vertraue ich auf eine solide Mischung aus Eigenvorsorge und robustem Grundvertrauen in den Staat. Unser Land bietet sehr gute Voraussetzungen, um selbst länger andauernde Krisen gut zu überstehen, denn in Deutschland kommen zwei Mechanismen zusammen: eine gut funktionierende Marktwirtschaft mit kreativen Unternehmen, die in Krisenzeiten zügig nach innovativen Lösungen suchen – und eine gefestigte Demokratie, die sich auch von Querdenkern und Extremisten nicht aus der Bahn werfen lässt.
Zur Person
Frank Roselieb, 53, ist geschäftsführender Direktor des „Krisennavigator – Institut für Krisenforschung“ und zudem seit 2003 geschäftsführendes Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Krisenmanagement e.V..